原本只是高職教科書業務的李萬吉，利用30年時間，建立起台灣最大的康軒文教集團，年營收超過69億元，拿下4成以上的國中小教科書市場。他如何克服少子化衝擊？
9月初開學季，超過170萬位國中小學生返校上課。台灣每10位中小學學生中，就有4位使用康軒的教科書或參考書。
剛歡度30週年的康軒文教集團，是一家低調的台灣冠軍。
面對少子化衝擊，康軒最近5年營收逆勢成長75%，2017學年度合併營收創新高，達69億元。
在台灣教科書與參考書市場裡，康軒拿下42.7%市佔率，並在台灣與中國開設從幼兒園到高中的康橋國際學校。
1989年，政府開放民間編印非聯考科目的國中藝能科教科書。康軒文教集團董事長李萬吉退伍後，在哥哥的出版社擔任業務，便看準機會成立出版社，「當時大家都看不起這塊藝能科教科書市場，」再加上南一、翰林兩大龍頭在參考書的經營規模都很大，教科書成了雞肋。
當時，國立編譯館版本的藝能科教科書很久沒改版、編排老舊，「康軒直接向日本、美國學習編輯教科書與設計教學指引，」李萬吉強調。
此外，他把資源投注在教科書編輯團隊上。康軒挖角最有經驗的雙北市教學輔導團，擔任編輯委員，「一軍都在康軒，市場上都笑稱『二軍在審一軍的教科書』，」李萬吉表示，靠著精美的教科書，在3年內，康軒拿下8成以上的藝能科教科書市場。
第二個發展拐點是2000年，康軒成為國中小教科書與參考書龍頭後，面臨到未來成長力道放緩的隱憂，李萬吉必須再度創新突圍。
當時，康軒拿下台灣國中小教科書40%市佔率，「政府不會允許一家獨大，4成市佔已是極限，」李萬吉思考，康軒必須開拓海外市場。（延伸閱讀：線上線下都能學！雲端上的補教龍頭，3萬高中生都來上）
聚焦開拓中國市場與成立學校，成為再度轉型成長的關鍵決策。李萬吉專注打造康軒成為教科書、參考書與學校辦學的一條龍產業整合模式，前進中國建立教科書與參考書的銷售網絡，並且創辦兩岸的康橋國際學校與幼兒園，佈局從3歲到18歲的教育體系。
最近10年，康軒集團成長力道來自學校，「2019年學校收入將超過出版事業，中國營收將超過台灣，」李萬吉強調。
60多歲的李萬吉，身材精壯，曾參加超過近百場鐵人三項比賽，也經常帶領3500多人的康軒集團員工參加鐵人賽。他是如何帶領康軒從一個不被看好的藝能科教科書出發，做到台灣最大的文教集團？面對少子化的衝擊，如何創新突圍？
以下是眾達國際法律事務所黃日燦律師訪談李萬吉的精彩摘錄：
黃日燦（以下簡稱問）：你原本在哥哥的出版社工作，當政府開放民間編輯國中藝能科教科書時，大家都認為這是冷門書，你為何認為這是可以做的事業，並且一路跌跌撞撞闖出一條路？
李萬吉（以下簡稱答）：對創業者來講，只要有一個市場機會，就是很好的切入點。
藝能科雖然是副科，但因為它冷門，做的人也比較少，對創業者而言，如果競爭對手太強，其實也不容易生存。
問：所以熱門未必是好的？
答：對！熱門的話，大家擠破頭，冷門有時候反而比較容易切入。我們預期不是只有藝能科會開放，學科也會開放，因為這是一個趨勢。
我們第1年就佔了市場的4分之1，第2年佔了一半以上。雖然是冷門，但是那時候一年都有30、40萬位學生，所以我們曾經有一本書印30萬本。
問：雖然競爭者不多，為何你可以把與競爭者的距離拉大？
答：那幾年，政府正在做教育改革，把學科教科書簡化、淺化，要更新教科書。政府的藝能科教科書還是老版本，康軒的新版本教科書，對消費者有嘗鮮的感覺。
當時，康軒在思考怎麼去突破政府的教科書版本，我們參考日本與歐美教科書的出版社，努力去取經，所以一開始康軒的教材，就跟原來國立編譯館版本很不一樣。
從一開始，我們整個組織在編制上，尤其在研發產品就編制了龐大的團隊。（延伸閱讀：兩週募到50萬，第一本群眾募資的國文課本教什麼？）
看準中國幼兒與高職教材商機
問：你開始做教科書出版時，中國的私人出版產業才剛發展沒多久，你到中國發展時，碰到哪些困難？如何克服？
答：剛好在2002、03年時，大陸跟台灣都要加入WTO，出版產業也是在那時開放。
在大陸發展事業，要有本事、本錢與本人，我們就想說我做教育出版，在台灣累積了很多的經驗，所以我們就從教育出版切入市場。
康軒文教集團董事長李萬吉（右）與黃日燦律師（左）討論經營中國市場策略，並將台灣精緻的服務精神應用在中國教育產業。
中國大陸更是對他們基礎教育階段把關得很緊，我們外資的機會不大。所以我們就鎖定幼兒園或高職這一端，因為它都是技術性的，牽涉到意識形態比較少，幼兒教材其實是生活適應為主。
至於要賣給客戶，康軒採取一個個經銷商這樣去建置，大陸太大了，要直銷是非常困難。
康軒通過經銷商，在大陸300、400個地級市建立經銷網路，這個策略叫做「一市一銷點」。
問：面對中國這麼大的市場，你出版幼兒跟高職的書，在那邊有沒有碰到什麼問題？
答：那時候我有一個盲點，2005年開始做出版，一開始挺順利。我想說，康軒在大陸要定一個5年、10年目標，所以那個時候（2006、07年）就定了一個2010年要超越台北康軒。當然現在是2019年可以超越了。
問：你那個0寫錯，其實你本來是要寫9的？
答：那時候想2010年要複製一個台北康軒，當時康軒營收20億元上下，我要在中國賣哪些書，才有辦法達到20億元營業收入？
所以我們跨足參考書市場，小學、初中與高中的教科書既然在大陸不容易去，外資不容易存活，那參考書總可以吧？後來就開始做參考書，做參考書以後，第2年我們就收起來。因為太過於競爭，利潤太低。
辦雙語學校，補基礎教育不足
問：康軒的教科書出版做得不錯，你為何跳進辦學校的火坑？尤其在台灣辦學校，經常是要非營利事業的基金會？
答：我出社會後，在我哥哥公司工作5年，都在跑職業學校賣教科書，跑遍了台灣各地私立學校。
我深刻感受到，很多人對台灣基礎教育不滿意，他從小就把孩子帶到國外當小留學生，媽媽帶著孩子在國外生活，先生在台灣工作，這中間就產生許多社會問題。
所以我就想，如果辦一個能夠兼顧把中英文都學好、比較高檔的學校，應該在台灣是很有空間。
事實證明，2002年我們用這樣的觀念去辦雙語學校，果然第2年我們就滿招。（延伸閱讀：No Chinese讓小小孩嚇到尿床 邁向雙語國家，讓幼兒園教英文對嗎？）
現在新店康橋本部有4000位學生，後來新北市政府釋出一塊地，邀請私立學校來辦學，我們把它標下來，在2018年開張（林口校區），現在有2000位學生。
問：好像你在2010年遇到很大的挫折，發生什麼事情？你如何度過瓶頸？
答：一綱多本之後，社會上充斥「學生要應付考試，是不是同時要念好多本？」的聲音，也有政治人物嗅到這個社會氛圍，他就在考區裡，一綱多本去選一本。
所以，北北基地區就從一綱多本變一綱一本，但是北北基的選書區佔台灣人口28%，康軒就沒選上大台北地區五科教科書，連一科都沒選上，28%市場就沒了。
在困頓時，企業主也沒有悲觀的本錢，必須要去突圍，當時我們就想說，一定要把剩下的72%顧好。
在台灣的困頓，應該可以加大力度在大陸發展，剛好2011年中國昆山政府單位邀請我們去看看，評估到中國辦學校。
經營學校，「接地氣」最重要
問：在中國辦學校的過程順利嗎？
答：我去昆山辦學校，第一期工程預計3年，工程進度比預期更快。
到了第4年，我一個新校區要開張，大陸家長認為這個房子剛蓋好，裡面有甲醛，必須吹風半年，所以拒絕遷入新校區，產生很大的抗爭，那一年流失了200、300位學生。
這給我最重要的啟示，就是必須接地氣，所以我們第2個校區就讓它吹風半年。
問：現在康軒集團在中國的學校有多大規模？
答：現在有5000多位學生，第2個校區在西安，就是當地地產商把房子蓋好，租給我20年經營。
經營學校很像經營飯店，硬體建設是非常大的資本支出，每個學校都要自己花錢來蓋，其實也很不容易。第3個學校在合肥，正在蓋。
問：你這麼快速擴充，人力資源要如何跟上發展速度？
答：成立了新校區人才培育小組，全力去控制每個變數，把它管理好，我們把台灣很精緻的服務精神應用在大陸教育產業。（延伸閱讀：朝令夕改和不完美的產品才有勝算？向矽谷科技巨頭學管理4招）
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